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3小時入賬7個億
入選理由 出于某種特別的考慮，自己開發系統是目前國內不少企業的做法。在房地產行業，定位于“高檔住宅”的上海世茂集團就是這樣，根據“切身需求”開發了一套房地產營銷管理系統。 從技術上看，這套系統似乎并沒有亮點，但值得借鑒的是世茂對于“用”的高度重視。世茂人評價一個系統價值的原則是: 無論什么樣的IT系統，首先要拿到真實的環境中與客戶和業務人員見面，不好就改甚至推翻重來，直到能夠出效益為止。 自己開發軟件是否值得提倡？這并非是本案例討論的重點。本案例關注的是世茂對于系統應用的價值觀: 1. 業務需求是本、IT系統是末，本末不能倒置; 2. 真正的IT系統不是“做”出來的而是“用”出來的。 案例故事 3小時銷售7個億，1個多月內全年13億元銷售資金回籠。聽到這樣的數字，很多朋友的第一反應是“怎么可能！”，緊接著又問“是賣什么的？” 這樣的銷售業績的的確確是真實的，它就發生在競爭極其激烈的房地產行業，而且是在“曲高和寡”的高檔住宅銷售中獲得的。 那么，這個奇跡是如何發生的？本案例將細說緣由。 濰坊西路1號 走進世茂集團在濰坊西路1號世茂濱江花園的大型會所，幾個碩大的樓宇沙盤非常搶眼。但是環顧左右，卻發現人頭攢動的看房者并沒有站在沙盤邊上，而是三兩成群地站在展廳另一側的十幾臺電腦前。走過去觀看，發現在這里所看到的內容比沙盤詳細多了，十幾臺電腦分別顯示著項目概況、房型圖、房控圖、住宅價格、合同條款等內容，只要是與購房相關的信息，都能夠一目了然。在簽約處，售樓小姐也坐在電腦前，將訂房信息和合同信息輸入營銷管理系統，二樓銷售經理根據樓下提供的信息，以及系統中的銷售預警功能，按計劃將部分保留房源推出銷售，并適時地調整房價，所有這些信息都實時傳遞到位于金茂大廈內的世茂集團總部，負責合同評審的李小姐不必等項目公司上交合同原件，就可以直接進行審核。 世茂集團是2000年年初成立的，最初只是世茂房地產有限公司，第一個項目就是投資50億元的上海著名的世茂濱江花園高級住宅區，按集團的預計，該項目全部銷售收入將在100億元以上。世茂集團在成立時就給自己定位為華東及全國的高檔住宅經營商，集團除擁有近40人的國內銷售隊伍外，還非常注重拓展海外市場，他們在美國、香港、新加坡等地區都設有銷售代理，海外的銷售比例占集團總銷售額的20％～30％，這樣的經營思路，在國內是相當超前的。 “高檔”背后的困惑 上海世茂房地產有限公司銷售部經理秦華，對于世茂集團的經營前景顯得信心十足，在采訪時他總是強調：“世茂只做房地產，而且只做高檔住宅的房地產。我們所開發的住宅，從規劃、建筑到裝修，各方面要求都比其他項目高，所以開發出的高檔社區在短期內就能銷售一空。” 從銷售狀況來看，世茂的“產品”一般銷售周期都很短，集中銷售的壓力也很大，“例如去年我們就創造了3小時賣出7億元房產的記錄，而去年一年的13億元銷售資金回籠僅用了1個多月的時間。”像這樣的“短平快”式的銷售方法，從營銷管理的角度看難度是很大的。 在上海濱江花園項目的前期銷售中，由于營銷管理系統還沒有運行，曾經發生過這樣一件事: 世茂是一家集團化經營的企業，房地產項目可以在全國范圍內銷售，有一次北京的業務員和上海的業務員在互不知情的狀況下預售了同一套住宅，上海的業務員動作比較快，先把房子賣掉了，但由于相互之間沒有信息溝通，北京的業務員在稍后也將這套房賣給了另外一位客戶。 事情發生后，公司為了不使購房客戶失望，只好以相等的價格，為該客戶推薦了一套更好的住宅，無形中使公司蒙受了經濟損失。像世茂濱江花園這樣的住宅，每套房產的價格最低也在400萬元～ 500萬元以上，在操作過程中出現差錯，對集團的經營和聲譽都會產生極大的影響，所以世茂絕對不允許這樣的事情再發生。 世茂集團的銷售隊伍分布在全國多個地區，他們急需采取一種集團化的管理模式對銷售業務進行統一管理。然而，由于傳統的管理手段和管理工具的局限，先進的管理思想在世茂幾乎變成一個可望而不可及的目標。為此，他們一直在尋找既具有先進管理理念，又適合國內大型房地產企業特點的營銷管理系統，作為提高現有銷售水平，實現集團化管理目標的一種手段。 世茂集團為自己總結出內部管理上急需解決的一系列問題，主要有： “規范”雖好但大客戶不買賬 “在世貿濱江花園開始建設前，我們就有一個想法，要做一個網絡營銷系統，這個系統是專門為銷售服務的，而且不能像其他房地產公司那樣，在拿到預售證后才開始慢慢地做市場推廣——這樣的銷售方式可采用的信息系統非常多。而我們開發的項目在開盤時就已經賣完了，所以對營銷管理的要求很高。”世茂房地產有限公司信息技術部負責人劉覺非一直想把世茂的IT系統做成行業典范。 在房地產行業，世茂的計算機應用是比較早的，在2000年11月，集團營銷系統項目啟動時，世茂就已經是人手一臺電腦了，但這些電腦僅僅被用來處理文檔和查詢資料，公司原有的一套管理系統基于一個簡單的局域網，這套系統的局限性已經體現在集團化管理的方方面面。所以當世茂再次規劃營銷管理系統時，就不再考慮單機版和C/S結構，而是要采用B/S結構。劉覺非說: “我認為B/S結構最適合我們公司，雖然最初開發這套系統只是為了支持世茂濱江花園的銷售，但是在系統設計上我們從一開始就面向所有項目以及集團今后的各項管理。” 帶著這樣的思路，世茂與上海一家專門提供房地產管理系統的公司開始合作，并很快開發完成了一套基于網絡化管理的房地產營銷系統。劉覺非說：“在系統設計時，我們考慮最多的是如何改善集團目前混亂的銷售狀況，使銷售業務能夠在一個規范的流程下有序進行，所以系統從一開始就擁有一個非常規范的管理流程。” 然而在使用時，許多部門的業務人員都感到很不順手：按照這套系統的流程，客戶購房時必須按規定，先做小訂、再做大訂、再簽約，順序不能改變。這種流程在房子銷售困難的情況下，還不失為一種可行管理方式，但世茂的情況有些特殊，近幾年他們所開發項目都很搶手，而且購房客戶中有不少是海外華人，他們往往要求一次性將所有資金及手續都辦妥，但是按這套流程規定，這樣的操作被視為不規范，是絕對不允許的。劉說：“當初我們只追求規范性，而忽視了某些客戶，尤其是大客戶的感覺，看來規范并不是在所有情況下都能成為優點。” 房地產的銷售，特別是世茂集團所確定的營銷高檔住宅的定位，要求他們在經營中，需要遵守的惟一法則就是讓客戶擁有最大的自主權。然而自從使用了這套營銷系統后，世茂的銷售無形中落入了一個固定的套路中，使很多大客戶感到不自在，這是世茂所不能容忍的。為此劉覺非曾經考慮過把系統中過分固化的模塊進行修改，但最終發現，由于系統設計的嚴密性，使得任何一部分的改變，都會導致系統的全部翻新。 “做”與“用”之間的距離 或許是機緣巧合，在世茂剛剛開始實施第一套銷售管理系統的時候，上海天諾科技有限公司也正在著手研制房地產業的營銷管理系統，并開始介入到房地產信息化領域中來。而正當世茂急于尋找前一套系統的替換產品時，天諾的房地產營銷系統剛剛形成了產品版本，并擁有了一個已經完工的實施項目。 天諾公司技術總監宓君說: “房地產業最關心的兩大資源，一是客戶，二是房產，而銷售流程具有的是相對的規范性。在設計這套系統時，我們認真研究了房地產行業的銷售、管理特點及組織結構，我們發現，房地產行業的組織結構一般分為三層，即集團、公司和項目，因而在設計系統時，我們考慮的是一種全線的控制。另外考慮到在行業的共性下，每個房地產企業都擁有自己的經營特點，所以在系統模塊和流程的設計上，我們的系統做得相對比較靈活，這樣可以保證在用戶方實施和修改時更加順利。”看到天諾系統中所體現出的一種集團化的概念，加上業務流程上的靈活性，世茂認為這種設計正好與他們靈活的銷售方式相吻合，因此迅速確定推翻原來的系統，重新安裝天諾房地產營銷管理系統。 與天諾合作初期，世茂還沒有成立信息部門，所有的IT管理都靠劉覺非一人來做，他負責對各業務部門進行協調以及整理業務流程，公司包括銷售、財務、客戶服務、法務、工程合約、企劃在內的所有部門都參與進來。新系統完全按照各業務部門提出的需求進行實施，實施過程非常順利，沒有發生任何摩擦。新的系統在軟件供應商和用戶眼中都顯得很完善，劉覺非也頗有點成就感，并決定讓系統盡快投入使用。 然而現實往往總是不能隨人所愿，“做”系統和“用”系統有時好像是兩碼事，在新系統進入銷售環節的第二天，所有問題都暴露出來。由于業務部門的員工大多數都沒有使用過計算機，所以他們最初提出的需求是比較理想化的，可到了實際應用時才發現，原來的設想不太實用，因此在系統上線后，每個部門都提出更多的修改意見。根據業務部門提出的修改意見，天諾公司開始對系統東修西補，結果一個好好的管理系統被改成了“四不像”。“僅僅是功能模塊的改變還不算什么，最可笑的是對于報表系統的修改，整個修改過程簡直是一次浩大的工程，然而根據財務部門的意見修改出來的報表系統卻變得異常復雜，統計一張報表所花費的精力比修改前增加了幾倍。”劉覺非感慨地說：“由于世茂的業務部門不懂計算機，而設計系統的IT人員又不能完全了解我們業務人員的真正需求，所以這套系統在前期應用時遇到了不少麻煩，這對我們來說是一個教訓。” 另一個應用問題來自系統靈活性的加強。由于系統允許銷售流程有一定的自主性，因而許多業務員在剛剛逃離了上一個系統的刻板之后又變得非常隨意，使業務流程重又混亂不堪。這種隨意性的操作，不僅使業務員之間責任不清，而且給數據的準確性也帶來很多障礙。為了使新系統能夠正常運行、有效工作，天諾的技術人員提出，必須對被打亂的流程進行整合，并對各業務功能進行全面整理，使系統能與實際操作完美地協調在一起。流程整合之后，各部門都感到整個銷售管理理出了一些頭緒，由于感受過系統應用過程的艱難，所以大部分業務人員都非常珍惜整合后的應用，自覺地遵守新的流程。 技術分析 貼近房地產實際的設計 房地產企業總部與項目現場通常不在一起，企業內部信息集中、共享存在困難。世茂集團開發的房地產營銷管理系統采用B/S結構，實現了信息即時傳遞與匯總，方便了企業的統一管理。同時多級銷控管理、智能預警等功能也是該系統獨樹一幟的設計，體現了系統貼近房地產企業業務操作的特色(如圖1所示)。 經協商，世茂集團同意遵照營銷管理系統所體現的業務流程模式，改造集團原有的業務流程，以客戶為中心來配置企業資源，開展各項工作。 修改后的流程分為兩部分: 一部分是大訂，另一部分是簽約。以大訂的業務流程整合為例，整合之后的大訂流程為：由業務接待客戶——填大訂單——銷售經理簽字確認——將訂單編號——銷控部門將訂單輸入計算機系統——客戶到財務交款——財務將收款金額輸入電腦。新的流程特別強調，必須在銷控部門將大訂的訂單輸入系統后，財務才可以收款，這樣可以及時預留客戶訂購的房屋，避免了重復銷售的現象發生（大訂業務流程如圖2所示）。 效果分析 效益遠在營銷之外 世茂濱江花園獲得了許多潛在客戶，極大地減少了客戶流失，促進了銷售額的提高，第一期2號樓在開盤一周內全部售完，最高售價在每平方米1800美元以上。根據評估，世茂集團認為，新的營銷管理系統為集團帶來了明顯的效益，它們包括： |
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