在惠州擁擠的市中心，TCL總部的大門處于十字路口的一角，四周都是密密麻麻的建筑，TCL幾個字很不顯眼。大門的背后是一幢上了年頭的高層居民樓，墻上爬滿了植物和大雨沖刷過后殘留的暗黃色污漬，聽說這幢樓與TCL并沒有任何關系。而名聲赫赫的TCL總部則被擠在這幢樓的后面，從大門外往里看，根本不可能猜到里面有一家大公司。 站在這幢并不高，也不豪華的大樓前，狹窄的空間讓相機取一個建筑的全景都不可能。而在惠州，TCL的地盤遠不止這一隅，聽說在開發區的TCL生產部門豪華氣派，但是TCL始終對這片起家的彈丸之地情有獨鐘。這個謎團只有TCL的人能夠解開，但更讓筆者迷惑的是另一個謎團。 來TCL采訪之前，記者通過多種途徑了解到，目前整個TCL集團下面有100多家企業，使用的軟件多達40余種，這里面既有國外知名軟件商SAP、Oracle的產品，也有國內用友、金蝶、金算盤以及以前的開思等眾多公司的系統，如此之多的軟件系統在一個公司同時運轉，在國內的企業中實屬罕見。這些軟件之間如何協同工作，整個集團如何進行系統整合？猶如云山霧罩，讓外界難以捉摸。在前往TCL之前，和TCL有過接觸的幾家公司告訴記者，要談這個問題，只有TCL的張付民能夠說清。 張付民又是何許人？ 張付民名片上的職位是TCL電器銷售公司副總經理，可是實際上下面的人稱其為TCL集團的CIO，雖然還沒有正式任命，但這已經是公開的秘密。張告訴記者，40多種軟件同時使用是一種見利見效的手段，但也不是一件值得夸贊的事情。 在張接下來的任務中，首當其沖的就是整合這張巨大的網，實際上整合早已經開始！ 系統五花八門 記者在TCL拿到了一份“TCL 2001年企業信息化建設情況匯總表”，從這個表格中可以看到TCL整個信息系統的一斑。表中列出，TCL使用較多的財務軟件是金蝶和用友的產品，部分使用Oracle、小聰財務軟件；企業ERP使用情況是，集團所有主導企業均開展了管理信息系統的建設，采用了不同的管理軟件，主要有Oracle、SAP、H3-ERM、JXC/CRM/MIS、OPEN-SOFT MPRⅡ等；集團總部及下屬企業使用的專業軟件達到40多種。 這么多系統存在卻只有一個背景，TCL過去對于下面企業買什么系統并沒有硬性要求。TCL是典型的集團型公司，下屬的企業有家電產業群、IT產業群、通信產業群等。張付民說，前幾年，下屬企業都在自己做信息系統，圍繞著最迫切的需求，按照自己的思路選擇軟件商。張說，這里面最顯著的特點是見利、見效，而不是追求大而全，強調盡快解決眼前問題。 這種策略的確也促進了TCL這幾年的飛速膨脹。例如前年，PC制造部門上的Oracle系統，和1999年彩電制造部采用的開思ERP系統，都為各自部門業務的快速增長立下汗馬功勞。 可是顧了小家，難免就忘了大家。雖然不同的部門都有自己的系統，但這些系統基本沒有共享。隨著競爭環境的日趨惡化，利潤空間越來越少，如果還是各部門單打獨斗，從整個集團來看，會浪費很多資源，也難以形成合力。張說，要獲得新的增長，就得整合整個集團的力量，企業內部很多產業之間需要整合，資源要共享，而這些工作很大程度上要由IT系統完成，所以TCL集團的系統整合以及統一規劃就顯得從未有過的重要。 集中還是分散? 過去TCL也曾想過要去做一個大系統，可是很快就放棄了這種想法。張付民說，技術發展太快，而企業又在迅速膨脹，往往是計劃趕不上變化，能夠找到合適的系統，堵住眼前的問題已經不是一件容易的事情。這樣立足于現實，從某種程度上說也是迫不得已。在短短幾年的時間內，TCL下面的各部門都上了一些系統，按張的話說，雖然不是驚天動地，但效果很好，解決了急亟解決的問題。 但系統越多，整合肯定愈難。問題很多，過去的系統要還是不要，要多少，下面還能不能自主建等，對于一個大集團，顯然不是很容易就能找到正確的方向。為此TCL成立了一個信息化建設決策委員會，成員包括集團總裁及各部門的老板，張付民也是其中之一，負責具體的事務。 經過討論，TCL定下了兩個原則：盡量減少浪費，不能讓過去的系統推倒重來; 制定一個大的整合框架，各部門在上系統的時候，要遵循這個框架，減少盲目性。 張認為，在集中的同時，保持相對的分權至關重要，他甚至認為大集中肯定是死路一條。把權力下放給各部門容易，收入上來可沒那么簡單。再說大集中也沒有必要，張說，一提到整合，人們就會想到大集中，把下面公司的權力回收，但“整合”與“集權”是兩個概念。他相信整合更多的是意味著整理，而沒有必要談整合色變。 委員會對于整合的決策是，該集中的集中，不該集中的不集中。集中的地方主要是IT戰略和公共平臺，各部門不能像以前那樣搞放羊式的IT建設，而集團需要建立一個公共的平臺，大家在上面交互信息，如辦公系統、全國的廣域網建設等。但是每個產業群都有自己的行業特點，產品差異性很大，管理方式也不一樣，如果硬是把它們捏在一塊，用一個ERP系統管理起來，也不是什么好辦法。 張特別強調，采用一套ERP系統把所有的部門管理起來，表面上看節省了硬件資源，但是推動整個系統的應用以及人際關系的協調帶來的間接成本可能更大，說不定為此開會花的錢就把節省的費用抵消了。他把這叫做吵架的成本，這個成本不僅意味著金錢，更關系到系統是否能夠順利實施和用多長時間實施。顯然時間不等人。 分散固然不好，大集中也是死路一條，那么又該如何把握分散與集中的度？張說，TCL至今還在摸索，因為沒有現成的方法，只能根據過去的經驗，以及對未來發展趨勢的判斷，去樹立一個個路標。在他的設想中，先明確整個集團的方向，然后把具體的任務交給各業務部門自己完成，明確責任，就如同一個大的工程，分成若干個部分，進度自然很快。這樣在整個系統里面，也能充分體現出集中與分散的有機結合。 三對手“三分天下” TCL的整合是從電器銷售公司打響的。TCL電器銷售公司的產值占TCL 的60%以上，是整個TCL的核心。銷售公司在全國有180多個經營部和200多個核算單位。 在過去的幾年中，下面的經營部各顯其能，購買的財務軟件從叫得上名字的到沒有名字的什么都有，對于他們來說，使用了計算機，甩掉了手工記賬了，也算是一個革命。張付民說，那時匯總報表的時候，從200個核算中心拿上來的報表橫的、豎的什么都有，格式五花八門，根本合不到一塊去。后來經過初步篩選，才剩下了現在的三家公司。 而過去這三家公司的報表也不能整合到一塊，真正和集團總部有聯系的是TCL自己開發的一套系統。TCL銷售公司內部曾開發了一套進銷存系統，應該算得上是DRP系統，它對于物流數據、銷售數據的透明化起到了很大的作用。TCL集團的財務部部長助理王毅說，整合其實就是把下面各營業部的財務系統整合到這套系統上，從而真正形成一個信息化銷售網絡。 對于怎么整合，TCL內部有很多不同的意見。張杰說，從理論上說，TCL作為這么大的一家公司，應該統一用一家國外的軟件，而當前使用的是國內的軟件，整合以后這些產品還行不行，另外銷售公司三種軟件共存能否行得通？ 為了解答這兩個問題，1999年，TCL請來了安永的計算機總監，此人主要從事計算機系統的鑒定，很有權威。經過對TCL當前系統情況分析和調研，他覺得從當前TCL銷售公司的現狀來看，使用國內的軟件完全可以滿足需求；對于第二個問題他也給了肯定的回答。張杰說，TCL的分支機構遍布全國，而當時任何一家軟件公司的服務機構都不能覆蓋全國。這個評估讓TCL統一了思想，也減輕了張杰的很多壓力。 方向確定以后，整合隨即展開。 首先是給當前的軟件公司一個下馬威。TCL把這三家公司產品在全國營業部的分布情況繪制成一張圖，分別給了三家公司的老總。這引起了他們的高度重視，對TCL的這塊市場刮目相看。 由于涉及3家軟件公司，各營業部地域分布也沒有規律，這樣合并問題就來了: 各家軟件商的產品有很大的不同，而且這些公司在市場上是死對頭，所以整合的困難除了技術之外，還有很多其他微妙的因素在里面。 整合法則 在TCL面前，各公司都盡全力列舉自己的優勢，力求換掉其他的軟件。但他們真正希望的是維持現狀。 對于TCL而言，要做總體規劃，一下子把過去的一切都推倒重來顯然不是上策。雖然換軟件實際投入的資金并不是很多，可是要來一次徹底的革命，企業免不了擔很大的風險。再說要換掉一套軟件，并不是一天兩天的事情，處理不好有可能傷了企業的元氣。 整個銷售系統的整合是基于TCL的DRP系統，TCL有一個整體的規劃，三家公司都需要改動自己的產品，以便和它連接。其中最核心的工作是財務報表和市場信息的合并。王毅說，TCL的DRP是一個單純的物流管理系統，而財務系統管物又管錢。以前物流系統開了發貨單之后，財務系統又要手工錄入數據，這樣信息就不及時，同時也浪費人力物力。整合的一個重要目標是，DRP系統開票之后，財務系統就有發貨單，省去手工的操作。 安永公司為TCL設計了一個統一的報表格式，通過它把財務數據和業務數據整合出來形成一些標準的報表，然后每家公司按照這個格式實現報表，最后在總部做整合，這樣每家公司都必須和TCL的系統做一個接口。另外TCL還想實現多元化的核算，把銷售末端的成本也納入核算的范圍，可是以前三家軟件公司的產品都沒有做得這么細，所以軟件還得做很多二次開發。 對于這些工作，三家公司的重視程度還是有顯著的差別。王毅說，并不是每個公司都投入了全力，也并不是每家公司都給予了足夠的重視。有個別公司一聽說要做接口，首先想到的是錢。這里面，TCL接受采訪的人都對金蝶給予了很高的評價，自始至終，它一直是跟進最好的一家公司。王毅說，種瓜得瓜，種豆得豆，金蝶不會沒有收獲。 經過這次整合，張杰認為采用管理軟件，更重要的是充分利用它的功能，所以國內的軟件同樣可以做很多事情。如果軟件商對于企業的需求能積極跟進，對于自身也非常有好處。例如在整合過程中，金蝶根據TCL的管理需求，完善了K3系統，他相信軟件商對于企業的認真態度肯定能夠獲得回報，特別是對于國內軟件商而言。 整合以后的效果是顯著的。以前銷售公司在每個月的10號才能把上個月的財務報表統計上來，而現在3號就能匯總報表，王毅說，這對于通過報表而不是數據合并進行的財務匯總來說，已經相當不易。張杰對此也很滿意，他說，一些采用Oracle軟件的公司也達不到這個水平，應該說TCL已經充分利用了目前軟件的功能。 但是這種整合的方法注定不是長久之策。王毅說，多種軟件的并存帶來很多不必要的麻煩，每年要進行初始化整合，牽扯了大量的人力和財力。而且網絡化的財務是大勢所趨，采用這種方式，企業可以實時看到報表，所以目前這種報表合并的辦法不會走得太遠，最多也就兩三年。而網絡化財務的首要條件就是要采用統一的軟件，盡管張杰并不能肯定采用哪一種軟件來實現這個功能，但是哪家軟件公司跟進得快，有力配合了TCL的業務發展，那么最后選中它的可能性就更大。 他始終相信雙贏這條定律。