1999年，地處河北省涿州市，有20多年經營歷史，并已發展成為亞洲最大的鋁箔生產基地之一的華北鋁業有限公司（以下簡稱華鋁）感受到了來自于市場的前所未有的壓力。其時，以“市場”為導向的經濟運行環境正在形成，獲取市場信息以及對市場變化做出快速反應的能力成為企業核心競爭力的關鍵要素。 與此同時，華鋁的管理信息系統結構和形態也在發生著深刻的變化，這表現在公司很多部門開始有意識地利用計算機系統服務于管理、決策。 然而，當時的情況卻是：由上中下三個層次構成金字塔型系統結構，每一層都是直接為上一層提供信息服務的方式缺乏信息的交叉傳播，信息分散時呈水平狀，而集中時卻呈垂直狀，計算機系統反而成為阻礙信息流動的“罪魁禍首”。 這種尷尬現狀促使華鋁決心借助ERP系統重新構筑現代化開放式的企業管理信息化系統平臺，建立以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流運行，實現信息流、物流與資金流的一體化管理與協調運行的信息化管理系統。 案例故事 1999 年年底，華鋁總裁蔡洪元去臺灣省中鋼參觀交流。其間，他仔細觀察了中鋼的一套管理系統。 當時，蔡洪元的感覺就是“太方便”：從車間生產到人力資源管理，總經理坐在辦公室，什么都能看到，信息反映十分及時、齊全。這套系統后來移植到上海寶鋼。 蔡洪元嘖嘖稱贊并半開玩笑地問：我們是不是也可以用？中鋼人回答：當然。 蔡洪元顯然不只是問一問，他心里一直在盤算著公司的事情。其實，華鋁與計算機結緣的時間不算短，從1980年至今，從最初的單項信息化管理，到企業管理信息系統的開發已經歷了多個階段。 在1989年～1995年期間，華鋁的財務、人事、供應、生產以及銷售等各部門相繼實施計算機管理，利用計算機收集、存儲、加工及顯示一切與企業相關的信息，但是應用范圍小，利用率低，應用更多的是文字處理及信息存儲等。 當時，華鋁也發現了不少問題，比如日常經營活動中的生產計劃與調度、設備管理、備品備件管理、質量控制與管理、財務核算及人事管理等所依賴的信息采集、處理、存儲等工作多數需要人工完成，管理手段落后，效率低下，信息的及時性差，各職能部門的信息不能共享與集成，各自為政，造成決策困難和資源浪費。 對于這些問題，華鋁管理層都有很深的體會，甚至有過解決的念頭。但是，1995年前后，華鋁的日子太好過了，據說買華鋁產品要排長隊，華鋁招待所都擠滿了人。這一切自然歸結于市場化經濟程度的低下，華鋁不必擔心訂單的獲得，信息化與否自然也不可能給公司的經營帶來明顯的影響——華鋁不可能也沒有必要為若干年后未雨綢繆。 壓力是在以“市場”為導向的經濟運行環境逐步形成的過程中產生的。華鋁明顯看到企業經營國際化、全球經濟一體化正在成為不可逆轉的潮流。蔡洪元認為，在目前的競爭形勢下，企業只有滿足用戶個性化需求，才能從根本上贏得市場競爭的優勢。從業務的角度看，建立以“市場鏈”為紐帶的企業管理信息系統是實現企業由相對封閉走向開放的好辦法。 蔡洪元從中鋼回來后就真下了決心。中鋼獲知華鋁的意向后也派人來調研，但是仔細一交談，發現彼此訴求差距太大，雙方合作也就不了了之了。華鋁方面，上下比較統一的認識是“量力而行、務求實效”，不可否認，中鋼的思路很先進，但是華鋁目前的消化能力還是有限。 但是，交流也使得華鋁加強了對信息化的認識，由此，華鋁上系統的決心卻更加堅定了。不久，華鋁成立了調研小組，并有了“全盤考慮、分布實施”的信息化戰略思路。 不想讓不能辦的事給辦了 華鋁從前期調研到決定實施，花了將近半年的時間。其間，華鋁派人到多家ERP用戶企業和軟件提供商考察，目的是想摸摸底，看看用戶對ERP怎么認識，用得怎么樣，也了解一下軟件提供商做的是不是和說的一樣。 “我們為什么沒有著急做？不是不想做，主要考慮究竟上一個單純的功能軟件，比如財務軟件好，還是上ERP。我們要切實考慮公司的需要。”華鋁總裁助理李明解釋，功能軟件很簡單，但是沒有系統管理的功能，華鋁還是想要一些管理思想。 按照華鋁信息化領導小組的初衷，上ERP是想把公司關鍵部門的業務流程規范一下，取得一定的效益，達到一定的目的。原來，上不上計算機系統，如何上，主要是各個部門考慮的問題，現在不能只是一個部門來考慮了，要上升到集團公司的層面。華鋁下一步發展迫切需要在減少庫存、加快資金周轉、提高生產效率、降低成本、提高客戶滿意度等方面提供強有力的支持。 另一方面，對于華鋁這樣的老牌國有企業，信息化、ERP又注定是循序漸進，甚至可能是相對緩慢的過程。 “國有企業固有的問題、難題很多，比如管理水平普遍低下，人員多、負擔沉重，操作不規范，隨意性強，同樣的業務，甲來處理，乙來處理，結果大不一樣。”李明認為，“靈活性”太大是國內企業管理的通病，管理制度都有，但是制度是依靠人來操作的，一操作，就會存在“個性化、下不為例”的內容。比如，某件事不能辦，一看是“哥兒們”，就給辦了，辦了也就辦了，也不能把他怎么樣。所以，企業的很多事情，細說起來都糊涂。 華鋁“就是不想讓不能辦的事給辦了”。華鋁領導層曾就信息化的目標問題激烈討論過，過去，信息流不及時、不暢通，下面具體怎么操作兩眼一抹黑，都是等到事情發生了才明白過來。從采購，到生產制造、產品銷售的整個過程中，中間環節很多，資金占有也很大，損耗總是在不知不覺中發生，而這種損耗對于企業產品、市場競爭力的消極影響卻是致命的。最終，華鋁的決議是“一步到位”。 業務提高的過程 經過慎重考慮，華鋁決定先上財務和進、銷、存系統。 這兩塊被華鋁看作是企業管理的核心內容，日常管理工作的重點。此外，相對于生產制造，這幾塊的難度也不大。 剛上財務系統模塊的時候，大家都想得挺簡單，科目一設，起始數據一錄入，就輸入憑證。一上手，發現不是那么回事。做手工核算的時候，根本沒有這么細致，原來是二級、三級科目，現在要求四級科目，過去沒有單項管理，現在要求細細地管理起來。管理一細，數據量就特別大，原來的數據都在一起，現在要求分開，大家都很著急，手忙腳亂，一出報表就錯，錯了就返工。 有時候，工作人員實在不想輸入了，就找實施人員說，想辦法給導入進去吧。起初，實施人員不同意，他們就軟磨硬泡，沒辦法，實施人員只好答應。結果一導入就出錯了。之后就有了教訓，也知道了問題出在哪里，再做的時候就利索多了。華鋁信息中心主任申麗方認為，這是個業務提高的過程。 初始化完成之后，要補憑證，補了一個月的憑證，財務人員有點吃不消——華鋁財務人員不多，既要做手工憑證，記明晰賬，又要錄入這些繁雜的數據，壓力太大，自然有情緒。 信息中心只好自己想辦法，到別處借了幾個人錄入，錄入了一個月，財務人員不讓錄了，他們感到哭笑不得：錄入完成后出報表，一看報表樣子挺好，數據卻亂七八糟。原來的憑證只寫到三級，現在系統要求核算到四級，一到四級，錄入人員也不知道往哪里走，看著哪邊像就向哪里走，稀里糊涂。財務人員一看，太可笑，不能讓這些人做。此后，財務就非常積極主動地攬下了這些活。 在華鋁看來，有點名氣的廠商，軟件系統都挺好，設計也不錯，關鍵看怎么用，執行了，就好，執行不了，就會找原因，什么原因都有。因此，華鋁非常重視每一個應用環節的落實工作。據華鋁財務部副部長趙紅說，所有實施的過程都有配套規章制度跟進，規章制度由業務和IT部門共同制定。憑證怎么做？做了以后怎么審？先打印再簽字還是先簽字再打印？如何簽字？權限如何設定？流程非常細致，信息中心草擬后交給財務部長審核，通過了就做進系統。 業務流程規范以后，就寫出操作手冊，寫操作手冊的時候參考廠商提供的操作手冊。華鋁對廠商提供的操作手冊不感興趣，覺得太復雜。 “誰都記不住，記不住再花哨也沒有用。”申麗方表示，不要太復雜，復雜了誰也不愿看，看了也記不住。在華鋁，操作手冊非常簡單，跟順口溜一樣，跟誰有關系，誰就記住，沒有關系的不用管。培訓時幾個人一伙，由財務部長調控，照著單子走，誰管哪塊，就培訓哪塊，誰也不去過問別人的事。 項目實施沒有獎罰措施不行。申麗方認為，多干少干都一樣，肯定沒有人上心干活。因此，華鋁項目執行的過程始終與獎金掛鉤，起初允許犯一些錯誤，但是幾個月以后就不行了。一個月后，流程基本上走順了，華鋁高層就召集開會：誰不會使用誰就下崗。這句話傳達到了華鋁所有的部門。 “高層一表態，下面的壓力很大。”申麗方說，像財務這樣的部門有的是人愿意來，上了這個系統以后，人員就富余了，不行肯定要挪地方。 另一種壓力 華鋁ERP一期實施了10余個系統模塊。李明認為，華鋁之所以能夠取得初步成功是因為雙方在實施過程中緊緊圍繞以建立“市場鏈”為導向的企業運營新機制這一目標，把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在決策層的宏觀調控下，將企業內部的前后流程、上下工序和崗位之間的業務關系由過去單純的行政機制轉變為以市場為導向、支持訂單信息流為中心，帶動物流和資金流運行的管理創新機制。 比如，華鋁財務部權力很大，監控功能很強。財務部門每年要推進“三原則管理”，將員工日常工作績效考核，量化管理，所有員工都有明確的指標，完不成，獎金就會受到影響，年終分紅也要依據考核。 “有些東西原來就有，有些東西是現在強加的，時間長了，也就適應了。”趙紅說，領導已經明確要求每個華鋁人必須服從和適應這種變化。 關于先上財務還是先上供應，當時華鋁存在分歧。后來，在華鋁與合作伙伴討論時，趙紅提出一個個人意見: 應該先上財務系統，因為財務制度相對比較規范，國家有法律制度放在那里，企業有章可循，無論怎么設計也超不出那個范圍。此外，財務人員接觸計算機都比較早，都是通過財政部相關考試的，總體素質不錯。先上容易見效，可以鼓舞大家的信心。 在上了財務系統以后，緊接著，華鋁又上了進、銷、存系統。華鋁一向關心財務的健康狀況，從模式看，供應脫不開財務的制約，雖然目前財務與供應沒有接口，但是財務里有供應的銷售數據，存貨管理是財務管金額，供應管實物和數量。這種模式是華鋁在長期的發展中定型的，改動起來反而有很大的風險。 但是，華鋁不能不考慮長遠，信息化還是要有一個規劃。因此，華鋁的另一個壓力便成為，無論上什么系統，無論做什么事，都需要仔細掂量一下未來。 由此，在華鋁，對企業組織機構不斷進行戰略性調整也成為與上系統并行的事務。比如，華鋁對運輸隊進行了改制，通過內部員工入股和子公司參股的方式，組建了運輸股份公司。這項改革促進了公司由單純服務型向自主經營型的轉變。同時，華鋁還提出了四個方面的業務流程重組: 1. 以支持訂單為核心，強化公司內部核心流程和支持流程的建立; 2. 以縮短產品交貨周期和降低成本為目標，進行生產制造、采購全過程的業務流程重組; 3. 建立以快速反應的售后服務支持體系為目的進行售后流程的優化; 4. 堅持以“核算為基礎，以管理為核心”的指導思想，由過去單純注重記賬、算賬、報賬轉變為“檢查”、“考核”、“監控”，建立經營效益管理機制和風險控制機制。 此外，華鋁認識到，集成效益最關鍵的是物流、信息流與“市場鏈”的整合。在物流整合之后，華鋁將所有部門、分廠、子公司的物資集中采購，運用廠商軟件中提供的“比質比價采購管理”功能對外部市場信息進行分析，實現規模采購，這樣，既降低了產品成本，又保證了產品質量的一致性。 沒有這些IT應用之外的變革、創新，華鋁ERP的存在是沒有價值的，其成功也是無法想象的。在華鋁看來，也許選擇ERP更大的意義便在于此，按照李明的說法，有些流程不合理，不科學，就要借這個機會改一改。 “你總得給我一口飯吃” 也許是出于對ERP實施失敗率高的擔憂，華鋁對于ERP每一步的謹慎溢于言表。 “按說我們的特征是生產制造型企業，但是我們遲遲不上生產制造管理系統，是基于安全的考慮。我們考察過，國內很多企業實施ERP的結果和預期有差異，個中緣由方方面面。”李明坦承，有些事情，華鋁也不是特別有把握，只能走一步看一步。 華鋁的基本出發點是盡可能降低由ERP實施帶來的變革成本和風險。這個出發點導致整個實施過程異常平靜。 早在ERP之前，華鋁就考慮過，重組必然面臨著權力的再分配，人員的再流動，將要引發震動是顯而易見的。但是，華鋁絕對不能因為信息化影響正常的生產與運營，以致于無法收拾局面。因此，華鋁一方面要考慮軟件先進的管理思想，另一方面則希望軟件盡量適應現有的流程。華鋁可以放棄自己的流程是最合理的想法，廠商就應該放棄其軟件是最先進的想法，這是雙方合作的前提。 “我們是在沒有太多改變管理方法的狀況下順利接受這套軟件，這對我們來說就是成功。一般，信息化總會傷筋動骨，但我們沒有付出太多，卻達到了預期結果。”趙紅興奮地說。 趙紅的運氣不錯，她所在的財務部門恰逢離退休高峰，這樣就可以采取自然淘汰，不補員就可以了，也不存在裁員問題。如果還富余個把人，還可以在流程上做一下調整，比如抽幾個人重點做做財務分析。 “有些問題很現實，在國企，沒有功勞也有苦勞。別說裁員，挪一下都不容易。人家會問：我在這個地方干了這么多年，你要把我挪到哪里去？我就會干這點活，別的不會干，你說怎么辦？你總得給我一口飯吃吧？”據說有一家企業本來準備上一個全自動生產線，以降低運營成本，但是權衡再三，最后上了一套辦公自動化系統，主要是考慮到就業。 這是中國特色。李明認為，國企人員并不是“一個蘿卜一個坑”，還沒有到那一步，也不可能做到那一步。國企不能不考慮到“效率優先，兼顧公平”的原則。 即便如此，華鋁也不會放棄上馬難度最大的生產制造管理系統的想法，只不過還要做許多基礎工作，以免準備不足就上，非常狼狽。 技術分析 ERP的核心部分是供需鏈管理，“和佳ERP”包含了眾多子系統，實施起來比較復雜，于是，和佳公司管理咨詢部的資深顧問及項目部的實施策略。具體實施時又采取了“由點到面，抓主線，以主線帶輔線，區分輕重緩急”的方法，以保證系統實施的順利進行。 第一階段：實現財務、進銷存的一體化的管理。主要包括：賬務管理、應收賬管理、應付賬管理、固定資產管理、采購管理、銷售管理、庫存管理、質量管理、領導查詢、人力資源管理等模塊。 第二階段：建立一套完整的適用于本企業的生產作業管理系統。主要包括：生產作業計劃、物料需求計劃、人公自動化系統、車間及生產過程控制、制造標準等管理模塊。 第三階段：建立以“市場鏈”為導向的企業運行新機制，并實現企業內外資源的全方位整合。主要包括：電子商務、決策支持、資金計劃、客戶關系管理及運輸管理等功能模塊。 效果分析
1. 直接經濟效益

　　 （1）產品產量穩中有升。2001年完成年計劃的102%，比上年增長0.42%。工業總產值（不變價）完成年計劃的106%，比上年增長了4.84%。

　　 （2）銷售結構不斷優化。2001年計劃銷售量完成年計劃的100.6%，比上年增長0.55%，產銷同步，實現了良性發展。初步建立以“市場鏈”為導向的企業運行新機制后，公司產品銷售結構得以優化，雙零箔、空調箔、PS版等技術含量高、創新型產品所占比重上升到57%，成為公司主要效益增長點。

　　 （3）質量管理得到明顯加強。

　　 （4）成本管理收到成效。通過實施ERP系統，目標成本管理模式逐步建立，成本考核的力度不斷加大，特別是ERP中比質比價采購管理功能子系統的應用，使公司采購成本費用降低400多萬元。

　　 （5）經濟效益穩步增長。2001年凈利潤比上年增長了12.7%，實現了效益的穩步增長。
2. 間接經濟效益

　　 （6）建立了以“市場鏈”為導向、以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流運行的管理機制，初步實現了信息流、物流與資金流的一體化管理。

　　 （7）提高了公司計算機管理系統和軟件應用系統的集成度，解決了信息“孤島”現象，企業內外信息資源得到充分共享，整體上提高了企業對市場迅速做出反應的能力。

　　 （8）促進了企業體制、機制的管理創新，提高了新產品開發的速度，使企業從傳統的制造模式轉變為現代先進的制造模式。

　　 （9）為企業建立了科學的管理體系。

華鋁選型記--------------------------------------------------------------------------------
 華鋁ERP選型自2000年年末開始，到2001年5月份正式實施，前前后后考察了十多個軟件提供商，最終與從MRP發展起來的北京和佳軟件公司簽訂了協議，其間歷程十分曲折。 華鋁ERP選型前后歷時半年多，主要原因是國內市場ERP廠商眾多，有國外知名的ERP廠商，有從傳統MRP軟件發展起來的國內專業ERP廠商，也有一批國內知名財務軟件公司轉型做ERP的管理軟件廠商。對于從事傳統業務的華鋁而言，要在短時間內正確甄別出適合自身行業特點和管理要求的ERP系統，難度很大。為此，公司集中對三類廠商分別進行考察，先后對十余家國內外ERP提供商進行了考察，考察結果如下： 華鋁幾乎與所有國內知名的軟件提供商接觸過，其調子就是找品牌廠商。接待最隆重、意向最強烈的是A廠商，據說是由集團副總經濟師帶隊，所有業務部門負責人傾巢出動，隊伍浩浩蕩蕩，結果卻沒有談成。 華鋁信息中心主任申麗方透露原因出在調研過程中。在接到華鋁的電話后，A廠商也很重視。人到齊了以后，華鋁就專門找了一個大會議室聽A廠商的代表講解。華鋁業務部門的負責人從來沒有接觸過ERP，因此提問非常細致、具體，主要內容是業務流程的每一個細節在系統上如何實現——業務人員就關心如何實現，比如，系統對于業績如何考核，考核依據哪些數據，這些數據能不能出來。其細致程度令A廠商代表十分吃驚。當時，A廠商的代表解釋得也非常細致。 華鋁太大，東西也特別多，從上午9∶00問到下午3∶00，A廠商的代表有些不耐煩了。這位代表是位女士，據說有個孩子在托兒所，沒有人接，她要在下午5∶00之前趕到托兒所接孩子，所以心亂如麻。 “我們理解她，誰來理解我們？我們把這些人組織起來也很不容易。”申麗方估計，如果不是后來A廠商的代表“態度不好”，華鋁和A廠商的合作可能就談成了。 華鋁還不能接受的一點是，A廠商不做客戶化，而且理由也很充分，反而讓華鋁難以辯駁。“我們也能理解廠商不愿做客戶化的原因，費工費時不說，用戶還未必滿意，但是每個行業、企業都有各自的特點，上系統畢竟不是買機器，不合適可以換，那在企業是個大事。”華鋁提出了許多需求，有難度的，A廠商代表都一概回避，業務部門的人感到不理解：這些事不給做，我們還找你們做什么？ A廠商調研后，申麗方和業務部門的人就一起商量，大家覺得A廠商有名，產品也不錯，但是初期調研就對用戶這個態度，后期服務出什么問題一定不好處理，就算了。 再接下來是B廠商。B廠商代表演示產品。功能不錯，但是界面很難看，華鋁就有人問：你們這個是不是演示版，所以比較粗糙？成品是不是要好一些？B廠商代表老實說成品就是這樣。事后華鋁人一碰，覺得數據流再好，界面太差，也是不好接受的。 接下來是C廠商。C廠商的代表干脆回答，你們提的這些問題，都能解決，你們不用問了。當時向C廠商代表提問的人很多，五花八門，什么問題都有，申麗方覺得C廠商代表有點招架不住。做軟件售前服務真不好干，小伙子急得滿頭大汗。 “我們覺得這個小伙子可能沒有太吃透自己的軟件。不用問哪行？你說行，我們看不著，就不會相信。這么回答，我們這些人就不樂意了，企業有企業的特殊性，問題答不上來，個別還行，多了就說不過去了。”華鋁調研小組最后表決，C廠商被Pass了。 選型過程中，華鋁感覺售前服務做得最好的是D公司，D公司代表的口才非常好，也很有專業水平，至少申麗方是這樣看。光聽著會說不行，華鋁還要去考察D公司的用戶，結果發現D公司的產品在應用時小毛病太多。就這樣，華鋁與D公司失之交臂。 考察的過程也是學習的過程，華鋁選型也逐漸形成原則: 產品功能要盡量接近華鋁的需求現實；選擇產品要通過表決，一個人說了不算，至少90%以上通過才行; 光說不行，說完后要看案例，看看用戶的反映。 經過反復考察和測試，并綜合了河北省企業家協會相關專家的意見后，華鋁最終選擇從MRP發展起來的ERP提供商和佳軟件。華鋁選擇和佳并且在表決時幾乎全票通過被其他廠商認為“出人意料”。申麗方總結選擇和佳入選的幾個原因是：1. 和佳數據流非常流暢; 2. 界面比較親切；3. 華鋁提出的客戶化條件，和佳都答應，并且拿出了具體措施；4. 去和佳的用戶河北制藥考察，覺得用得還不錯。 在一份材料中，華鋁選型的主要依據被概括為：1. 產品相對成熟，功能完善，涉及企業全方位管理要求（人、財、物、產、供、銷、預測、決策、領導查詢等）；2. 產品技術上采用C/S與B/S結合方式，既有先進性又保證了系統的安全性和穩定性；3. 產品支持多種RDBMS和工作流管理模式；4. 可根據用戶需要做二次開發，能適應公司未來發展需要；5. 產品易于維護，配備齊全的軟件文檔，如：用戶手冊、不同層次的培訓教材（ERP原理與概念、產品模塊、開發工具等）以及實施指南等；6. 在制造行業有多家成功案例; 7. 軟件價格在可接受范圍內。 參與表決的絕大多數是業務部門的人，他們對計算機技術都不太熟悉，判斷依據更多地來源于感覺。 一番曲折給申麗方的感慨不只是華鋁自身。申麗方承認，華鋁是一個難伺候的用戶，也沒有投入太多的資金，論經濟效益，和佳未必是贏家。但是，和佳得了華鋁的單子很令其他廠商羨慕。申麗方覺得，廠商要認真對待用戶提出的需求，有的廠商做不了也不說，含含糊糊就過去了，你含糊過去了，用戶可都一條一條地記著。當初調研的時候，華鋁業務部門的人都帶著紙、筆，提一個需求，廠商答應了，他們就會認認真真地記上。 申麗方覺得現在軟件真是不好做，競爭如此激烈，用戶就會拿著這家的價格壓那家，勉強拿下單子，也是比較難受。不像華鋁的產品，都在道上“混”，求你半天，再不滿意也得少要一點意思一下。軟件不行，要就要了，不要就一點也不要。 阻力來自于現實--------------------------------------------------------------------------------在華鋁采訪，我與采訪對象都很困惑。 于我而言，困惑來自于，很多在其他企業ERP實施諸多復雜的難題，在華鋁解決起來卻輕而易舉。按申麗方的說法，是一聲令下，沒有不從，華鋁員工的組織、紀律性很強。生產制造型企業都有些半軍事化管理的烙印，推進管理的成本低下似乎是華鋁信息化的一個優勢。 因此，李明、申麗方、趙紅等人反復強調高層領導的支持就不能看作是面對記者的套話。如果按照申麗方的解釋，華鋁的人憨厚、本分，領導發話不會不聽，那么，華鋁能夠將信息化的風險控制在近乎零的狀態也須基于或滿足這個前提。 按說在一呼百應的狀態下，似乎沒有做不成的事情，但實際上，這種極其權威的結果是在必須對現實做出適當的妥協后才能發生。這是華鋁暫時沒有把握上生產制造系統的深層原因。 華鋁將實施ERP的心得總結為“全員參與與觀念轉變”，實際上是面對一些現實的壓力：國企的痼疾、觀念的保守、因素質問題導致的心有余而力不足。這也是很多國企的領導人明知問題在哪里卻放棄大動干戈的理由。也就是說，對于華鋁這樣的企業，人為的因素很難形成最大的阻力，真正棘手的卻是現實的壓力。這是所有企業及其領導人所不能解決的。 因此，折中的、看上去最務實穩妥的辦法只能是以“市場鏈”為導向、以BPR為目標調整組織結構。這是華鋁的明智之處。 不過，華鋁還需要重視一個問題：如何防止管理和信息部門技術人員的流失。這也是一個現實難題。