2002年5月，在《財富》最新一期500強的排名中，零售業巨頭沃爾瑪之所以能超越石油、汽車、電器和高科技業的眾多對手，首次榮升為全球企業巨擘中的龍頭老大，其首要秘訣便是運用IT技術有力支撐了其現代物流，從而可以“天天低價”薄利多銷。這是世界服務業公司首膺此榮。

研究表明，美國等西方發達國家的物流成本僅占其國家GDP的10%，但是在中國，相應比率卻高出了2～3倍；在國內的家電行業，類似成本還要再升高10%……2001年，試圖藉電子商務降低整體國民經濟物流成本，已被作為國家“十五”重點攻關項目而正式啟動。 濟南三聯集團公司董事長張繼升宣稱，三聯是在這樣的背景下開始有了IT沖動…… 案例故事 位處山東濟南的三聯集團公司因投資《經濟觀察報》和重組鄭百文而備受矚目，知名度迅速從山東的省級“晉升”為全國級。

2002年5月30日，三聯召開的一次“現場會”吸引了來自科技部、交通部和山東省的各級官員與業內著名專家，以及國內外家電產業鏈上游的海爾、聯想、西門子、伊萊克斯、惠而浦、海信、TCL、科龍、美的、實達、長嶺、松下、澳柯瑪、小鴨等，幾乎行業內盡數“大腕”。全國各地強勢媒體的諸多記者們在泉城南郊賓館濟濟一堂，傾聽三聯董事長張繼升的講述。 此間有人評說，這一天，濟南三聯的魅力多藉著IT，藉著“國家十五攻關項目——濟南市電子商務與現代物流應用示范工程”的光彩。濟南市政府攜號稱“中國家電第一店”的三聯集團，是在擊敗了來自北京、上海、天津、重慶和青島在內的十多家對手之后，方才贏得了這個被國家重點“栽培”的項目。 價格戰和“微笑”服務 濟南三聯敢于自稱“中國家電第一店”已有一些年頭了。 早在10多年以前，三聯便成了在全國同行業中首先發動“價格戰”的鼻祖。

據介紹，三聯那時候便最早“慫恿”顧客: 若在三聯以外的任何一家濟南的商家，發現有比在三聯所購家電更便宜的商品，三聯承諾全額退賠，并愿以數倍的差額認罰。后來，北京的國美、大中等民營的電器商行紛紛效法，這一套價格施惠策略一度被全行業視為迅速建立聲譽，吸引客流并擊敗老牌商場的有效武器。然而，它帶來的負面影響也是明顯的，整個家電行業的利潤越來越薄。其次，早在上世紀80年代，中國老百姓還不大明白“做上帝”的感覺時，在這個水泊梁山的故鄉，三聯公司當時的總經理張巖便要求她的員工 “三聯就是服務，三聯就是微笑！” “今天你微笑了嗎？”…… 這家公司在濟南最繁華的趵突泉北路12號擁有一所總計5層樓，面積達1.5萬多平米的“超級賣場”。從500平米膨脹到今天的尺碼，三聯用了17年。作為一家僅僅經營彩電、冰箱、音響、電腦的純專業家用電器商場，截至2002年，它能夠以如此碩大的規模支撐近10年，并且還想繼續支撐下去，“拼價格”和“拼服務”曾是它賴以撐持的有力杠桿。 然而，近些年來，經營成本的連年猛增使張繼升陷入憂慮: “如今，光靠‘微笑’服務不行，光不頂撞顧客也不行了，必須研究新的招術！” 三聯的新招術 張繼升算了一筆賬：三聯過去的老商業樓是60年代蓋的，當時造價20萬元人民幣， 2420平米，造價很低。

1985年，三聯在這個地方賣上一臺電視機，大概能賺150元～200元，那時的毛利率最高曾經到過13.2%。營業員每月拿到80元就是高薪，他一天只要賣出一臺電視機，就相當營業員兩個月的工資。僅以進銷差價計，現在賣一臺同樣的電器毛利最多50元，而營業員每月的工資卻達到了1500元，平均每天30元，同樣地段賣場的租金現在也是寸土寸金，還沒有計入運輸、庫存的費用。這樣下去，像三聯這樣專業的家電流通企業，很快就會變成一座“危城”、“死城”。 入選理由 經營成本過高，不僅是擺在濟南三聯面前的難題，也被普遍看作是導致利潤日趨微薄的國內家電行業陷入困境的主要癥結。

三聯通過ERP整合“食物鏈”，以期獲得“鏈主”之利，在供應鏈競爭中立于不敗之地，其思想和方法值得借鑒。 “如何從微利商品中退出來，經銷高檔、高附加值、高技術含量的東西？” 有一段時間，張繼升稍有閑暇便和下屬討論這個問題。數次交流下來，張繼升等人找到了脫困的辦法。這些辦法包括：發展房地產、旅游等多種行業，在家電賣場引進家用電腦、打印機、傳真機、掃描儀、刻錄機等等被認為利潤高于普通家電產品的IT低端用品。但最終讓三聯最體會到“真是辦法”的辦法則是ERP。張繼升認為，ERP是三聯逃脫“危城”的必經之途，2001年4月，三聯ERP成功上線。 其實，經營成本過高，不僅是擺在濟南三聯面前的難題，也被普遍看作導致國內家電行業陷入困境的主要癥結。家電行業經營成本的構成主要包括倉儲、工資、裝卸、損耗和運輸，其中，單單流通成本便占了總成本的30%～40%，在成本結構中含量最高，對行業市場的損耗最大。因此，在5月30日的會議上，建立以IT技術為基礎的現代物流，不僅被看作三聯家電的未來，也被寄望于全行業邁向“新生態”的起點。 從MIS跨到ERP 1999年，還在三聯家電公司財務部當經理的崔葆謹開始只想做一個MIS，他到北京的翠微商場、五環家具城去考察。

2000年年初，三聯開始招標，6家參與競標的公司拿出了當時最縝密的MIS計劃。 但起初，崔葆謹并不感到滿足，他在上海聽了一個有關ERP的講座，認為MIS計劃僅僅只是將三聯家電現有的業務流程電子化，“所謂通過了ISO 9000的BPR也不過就是高級的MIS”，對三聯的業務從本質上并沒有多少提升，只是將“算盤”變成了計算器，“只有ERP才可能從管理和成本控制上使三聯家電的業務發生‘業態革命’”。 當時三聯已準備斥資500萬元與一家著名的系統集成公司簽約做MIS，崔葆謹“十分痛苦”地找到了他的頂頭上司——當時三聯家電的總經理張巖，表達了他對于MIS和ERP的觀點。他認為MIS“有可能一建成便過時了”，而ERP剛好相反，不僅表現在資金上，而且還表現在管理上。崔葆謹也沒有回避困難：ERP在經歷徹底的管理變革的同時，也面臨巨大的風險。 張巖的文化程度不高，但膽子大，思維超前。28歲那年，還是上世紀80年代中期，工人出身的張巖便敢站出來靠競聘當上了當時三聯家電部的經理。這個家電部便是今天的三聯家電即鄭百文的前身。崔葆謹的苦惱獲得了張巖的理解。張巖最后答復一句話：三聯要上ERP。 放棄Oracle追隨JDE 崔葆謹他們特別想上SAP和Oracle，因為三聯當時的技術人員對Oracle最熟悉，對IBM的DB2懷有畏懼和抵觸情緒。然而SAP其實并沒有親自來，與SAP及Oracle捆綁的一家國內系統集成公司終結了在競聘中與三聯談判的全過程。

Oracle和SAP最終出局是因為三聯認為，那家國內系統集成公司對于商業流通領域不熟悉，而選擇美國JDE，不僅其在國際ERP領域頗有知名度，而且還有北京的普爾斯馬特和深圳兩家小型商場的成功案例可供借鑒。 JDE以及被它所捆綁的IBM最終被接納。據三聯技術人員透露：三聯僅購買IBM的AS/830和AS/720就花了500多萬元人民幣，整個項目用了1000多萬元。從1999年立項到與JDE、IBM簽約，考察的過程中，三聯內部的管理也隨之調整、培訓、磨合和變革，這個過程花費了兩年的時光。而從2000年9月18日正式簽約，到2001年4月1日ERP建成上線，卻只用了半年。崔葆謹總結說：上ERP之前的磨合以及相關工作的細致與否，將直接決定ERP上線的效率和ERP的成功率。 事實上，每一次技術革命都伴隨著新的機遇、新的成功、新的失敗和新的淘汰，對于置身于整個家電行業困境中的三聯來說，實施ERP只不過開始，究竟能否藉著IT而在未來的商態中成為“鏈主”，這當中還有太多現實而曲折的問題需要解決。

這是業界的老生常談，但也是普遍真理。 效果分析 ERP不是IT的事情 2001年3月，ERP即將上線，崔葆謹也由三聯家電財務部經理（CFO）+ 事實上的CEO角色轉變成了三聯家電公司總經理，后來三聯入主鄭百文，他又成了鄭百文的總經理。 這一年，崔葆謹28歲，與張巖登上這個位置的年齡相同。張巖轉任三聯房地產公司總經理。 外界一度傳言三聯將會退出家電產業，但張繼升在5月30日的會議上矢口否認。這不僅因為家電曾是三聯賴以“發家”的根基，而且，在親身體驗了ERP帶來的變革與潤澤之后，三聯在家電產業目前已擁有更大的雄心與清晰的計劃。 張繼升深知，支撐一個像“產業鏈主”這樣龐大夢想的杠桿，不再僅僅只是“微笑”或者“最低價”，而是建立在現代IT技術基礎上的ERP、CRM和現代供應鏈。已經建成的ERP，其效果首先體現在降低庫存成本方面。單單在濟南趵突泉的三聯總店，三聯在這里每年有著十多個億的營業額，每年的庫存資金約需消耗3000多萬元，現在，ERP的實施使庫存的周轉率、利用率和準確率都有了極大的改善，每年庫存資金已降至1700萬元，節省了1300萬元。以前彩電、冰箱庫存兩個月，現在彩電超過半個月，冰箱超過1個月，手機超過7天便算積壓。

ERP的成效還體現在減低賬實不符的差異上面。以前，整個商場只能每月盤點一次，月底盤完經常發現資金賬目與實物賬目之間出現巨大差額，有時差額大到數百萬元人民幣。現在，通過ERP系統，三聯每天都可以盤點。作為總經理的崔葆謹隨時可以坐在他的辦公室監控每一筆業務的進行狀態，哪怕細微到一臺剛剛售出的微波爐的毛利之類，而單單在濟南趵突泉總店那個1.5萬平米的超級賣場內，便陳列了3.6萬余種家電用品和6000余類辦公用品。現在，趵突泉總店每月盤點的差額一般不會超過 3萬元。 ERP還能提高銷售和經營的效率。在趵突泉店，一名銷售員向顧客開票后，還需經過收款、打印發票、付貨等諸多環節，每逢節假日采購高峰，顧客常需排隊等候數10分鐘才能辦完全部手續，以“五一黃金采購周”為例，2001年同期，全店每日至多可賣出800萬元人民幣的貨品，便到了銷售瓶頸；但2002年同期，同樣的人手，同樣的賣場，依托ERP的高效管理，這里平均每日可賣出1800萬元人民幣的貨品，凈增2倍多。 ERP還可提高與上下游廠商和銷售商對接賬目的準確率和及時性，也使流通和管理環節中，強行平賬和掩賬的可能性降至最低，這一切都使三聯的業務效率大大提升。張繼升認為，信息化的效率根本還是體現在業務效率的提升上，如果信息化無法體現這一點，那么，信息化就沒有價值。張繼升說，三聯從決定引入ERP的那一天起，就沒有認為ERP或者SCM是IT的事情。

 “鏈主”時代的法則--------------------------------------------------------------------------------三聯在建立“示范工程”計劃中所倡導的“以三聯為龍頭，以流通企業為核心，以相關上下游企業為依托”的“家電電子商務聯盟”也很難不引起競爭對手的反感，甚至家電制造商們的疑慮。然而，在任何一個產業，誰都想住在“食物鏈”的上游，甚至最頂端，成為“鏈主”。 沃爾瑪之所以受到三聯人以及整個商業行業的百般推崇，便在于，一個在以制造業為中心的傳統工業社會理應住在下游的流通企業，如今卻占據了“上游”的位置。 沃爾瑪正被驚嘆為新經濟社會所謂供應鏈時代的新主宰——“鏈主”。憑借其遍布于全世界廣大而興旺的賣場，沃爾瑪迫使許多著名的制造商也不得不忍受它的“盤剝”，而一個依托于IT技術，四通八達的信息網絡系統，則是支撐沃爾瑪遍布全世界4000家連鎖店既能推行“天天低價”吸引客源，將規模越做越大，又能維系高效低成本運營的首要原因。沃爾瑪的全球采購、配送戰略、商品管理戰略、天天平價戰略等經典案例，全都是建立在一個高效的ERP、CRM等信息系統基礎之上的。可以說，正是由IT技術所支撐的現代物流構建了沃爾瑪的核心競爭力。 “省錢方面，沒有哪個企業能夠像它那樣錙銖必較。”沃爾瑪的一位老員工曾如此評價。它甚至“視紙如命”，就連高層管理人員隨身攜帶的筆記本都是用廢報告紙裁成的。然而，在構建自己的IT系統方面，沃爾瑪卻總能大方地一擲千金，單為了實現其分店的全球聯網，便曾斥資4億美元，委托休斯公司發射專用的商業衛星。如今，在沃爾瑪總部，其高層可通過網絡在1小時之內對全球4000多家分店的每一種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。它的物流成本比美國全社會平均的物流成本還要低約3個百分點。可以說，在全球的商業領域，沃爾瑪正是依據IT技術成全其“鏈主”之夢的典范。