H公司是一家以生產燈具等照明產品為核心的民營企業，可以說是“典型的中小企業”。由于產品種類多樣，又適逢近兩年我國“基建熱”，照明產品需求強烈，公司規模膨脹迅速。從1998年1000余人很快發展到2002年的1萬多員工。業務增長也達到十幾倍。2002年營業額達到20多億元。

老板的意外收獲

公司老板看到自己的企業快速發展，欣喜之余是一些擔憂，畢竟原來很容易掌握的公司運營情況，現在變得復雜起來。財務部有100多人，可查看某一天的財務情況，卻需要半個月之后才能得到。在H公司，如果一個新人要去財務部門結賬，被稱為“1～2個月找不到門”。因為H公司的財務部門有十幾個名稱，出納室、結算中心、會計室、工資結算辦……

不僅財務管理多頭、多帳，與生產和銷售“幾張皮”，生產、銷售、庫存也是“不能看”、“不能查”，查也查不清。比如有的發貨單壓了半年還沒有出貨，原因是財務沒有及時將客戶貨款已到的信息傳遞給發貨部門。如此造成違約賠付不說，更有多項工程定單因此失去。

好在市場局面較好，H公司不愁沒有客戶上門。但老板已經感到自己隨時坐在火山口上。于是請了一家當地的管理顧問公司，每年付給相當的顧問費用，試圖改善管理混亂的局面。其實，在管理顧問公司中，有一條不成文的辦事原則—不卷入企業的人事矛盾中。而在H公司這樣傳統的民營企業中，幫派、親緣關系代替行政管理制度是管理混亂的根本，所以管理顧問公司最終只成為了“形式”。然而讓老板事后欣慰的是，付給顧問公司的錢沒有全部打了水漂，他由此發現了一個日后改變公司局面的人，他就是目前已任公司副總裁的張堅定。

單從名字，可以感受到這個“特殊的人”的某些特點。日后的實踐證明，人如其名—做的事也向他的名字一樣—堅韌不拔，直奔目標。H老板當時并非是看上了他的名字，而是發現這個管理顧問有些特別，經常會在車間、倉庫等一線部門轉悠或與工人交談，而別的顧問多是坐在辦公室里找中層干部開會。這樣的細節給注重基礎工作的老板留下很好的印象。當老板決定請顧問公司走人的時候，留下了張堅定。

在讀MBA的老板悄悄與這個小伙子透點底，管理顧問不行，他想嘗試另外一條路—信息化管理。不曾想，這個想法正是張堅定心里在打的算盤。張堅定以前為了熟悉電腦曾經專門開了一個小電腦公司。后來，他開始癡迷起信息系統的應用起來，而能讓H企業用上ERP，實現監督管理的職能，是他以員工身份在H公司上班第一天就埋下的最大的愿望。那是在2001年6月，一個生產和財務都相當混亂的民營企業，信息化管理之路就開始緩緩清晰起來。

ERP是人與管理的較量

擺在張堅定面前的當然不是一個可捏可壓的泥人，要實施ERP，他首先要“闖江湖”。 在H公司，很多懂技術、懂業務的人才因為不知“江湖水的深淺”，而“死得不明不白”。對于這樣復雜的人事環境，張堅定這個“外來的和尚”倒無所畏懼，他不求職位，不求多高的薪水，只是想作一個“實驗”，將ERP應用在H公司中。

憑借作顧問時到處轉悠打的底兒，張堅定摸出一個套路，就是“只有打破常規才有生存的希望”，按照公司的組織體系自上而下推行ERP，只有死路一條。要抓兩頭—對老板，“聊天就是工作，通過聊天步步鋪墊，逐步灌輸和改變其觀念”；對于各業務部門的中層干部，跨過去，不指望他們能夠出多大的力進行支持，只要他們不公開對立就可；重點的心思放在基層員工身上，消除他們害怕丟失工作的種種顧慮，幫他們學會使用計算機。為了快速推廣ERP，針對不同的層次，張堅定暗地采用了不同的策略。

在一些ERP廠商頻繁接觸H公司的當口，鼓動老板盡量讓公司中高層管理人員參加產品演示會和培訓會，給他們多一些認識。在2001年12月H公司選定了T公司的ERP之后，立即開始將自己培訓的8個ERP小組專職人員“撒”下去，到各個業務部門展開培訓。

比如H公司有幾個倉庫，分散在8個地方，有的相距10多分鐘的車程。所有倉庫一共十幾個管理員。經過事先調查，他們全部沒有碰過計算機。因為不能耽誤工作，給他們進行強化培訓就要插空，甚至經常晚上培訓。這些員工一方面擔心自己丟了飯碗，一方面更不愿加班培訓，認為應該做好計劃慢慢培訓。可原本倉庫管理員就不多，要想工作和學習均在白天進行，不僅增加倉庫管理人員還要增加ERP組的人手。增加員工要經過報告、審批等一系列程序，后面的工作干脆無期了。

張堅定經過反復摸索倉庫管理員們的心思，認為其關鍵是害怕ERP項目組將來替代他們工作。于是向他們保證，ERP項目組只是幫助學習計算機的小老師，并堅持培訓是必須的，不能講按步就班。同時盡量幫他們巧妙利用零碎時間快速操練。表面看起來，這些細節實在太瑣碎，然而正是這些小小事件的成功積累，才將ERP的印記一點一滴地砸入H公司這個大磨盤上。

當然，建立ERP的關鍵是要打好基礎、實現數據的信息化管理。H公司曾經為了便于管理，在2001年初試圖統一產品名稱。然而最大的問題是，銷售、生產、財務常常各有一套名稱，統一的時候都各自強調自己的那一套最重要。為了統一編碼，半年時間曾開了100多次會，也沒有最后的方案。從ERP項目簽訂之后，在2002年1月，張堅定進行了各個部門的走訪和了解，最后站出來宣布自己的決定—按照客戶叫的名稱編，沒有商量。張堅定說，這一關雖然最后只用了一周的時間就通過了，但確是動用了他的全部解數，包括“連蒙帶騙、假傳圣旨”，“ERP是我們的目標，只要在朝著這個目標靠近，什么辦法都要嘗試。ERP不是技術的應用，而是人與管理的較量”。

在2001年3月，產品編碼完成、各基層部門的培訓也逐步完成之后，系統進入數據導入階段，然后開始多次試運行。這時各業務部門需要做兩套帳，既做手工帳，也做電子帳。如果說張堅定在前面的幾個月的時間里已經初步練就了“刀槍不入”的本事，這時就是對這種本事的再提高。比如他聽得最多的就是“你是準備把公司搞散了算是吧？”尤其當系統運行出些小毛病的時候，如果廠商沒有及時趕到，所有的不滿也都會潑在他一人身上。對此，張堅定倒很平靜，他說“ERP如同做人，不能步步追求完美，那就活不下去了”。

開局就是占勢

在2002年5月，H公司的ERP成功上線了。營銷中心、技術開發中心、制造中心、品質部、供應部、財務部全部被ERP系統連接了起來。目前，老板看到的財務信息，再也不是半個月以后的“冷飯”了，打開電腦，實時查詢。與H公司接觸的兩年時間中，張堅定從管理顧問、到H公司ERP項目組負責人，到兼H公司生產廠廠長，再到現在的公司副總裁，職位在逐步走高，而現在眾多員工，包括當初眾多向他潑冷水的人對他表示的尊重，不簡單因為他的職位，而是他們信任他，把他當作哥們兒。這一切，因為ERP發生了作用。

張堅定根據(ju)他(ta)的(de)體會(hui)，想要(yao)告訴業界(jie)同行的(de)是(shi)，對ERP要(yao)有(you)信心(xin)。實施(shi)ERP不應(ying)該以應(ying)用(yong)多少(shao)功能、多少(shao)模塊為(wei)標準，而(er)是(shi)要(yao)有(you)一(yi)個(ge)好的(de)“開局”，形成一(yi)個(ge)可(ke)以為(wei)信息(xi)化所用(yong)的(de)“勢”。比如，不要(yao)指望一(yi)開始什么都改(gai)，改(gai)業務(wu)流程、改(gai)員(yuan)(yuan)工習慣，而(er)是(shi)要(yao)“激發(fa)人(ren)氣”，讓員(yuan)(yuan)工接受實施(shi)ERP的(de)人(ren)，再(zai)逐步(bu)接受ERP。企(qi)業的(de)ERP應(ying)用(yong)分為(wei)四個(ge)階(jie)段(duan)：初(chu)級階(jie)段(duan)，系(xi)(xi)統運行起(qi)來(lai)(lai)(lai)；第(di)一(yi)階(jie)段(duan)，實現業務(wu)和生產的(de)監(jian)督控制(zhi)和查詢；第(di)二階(jie)段(duan)，與(yu)企(qi)業員(yuan)(yuan)工的(de)利益聯系(xi)(xi)起(qi)來(lai)(lai)(lai)，實現績效(xiao)(xiao)考核(he)；第(di)三階(jie)段(duan)是(shi)分析(xi)決策。只(zhi)要(yao)梳理(li)好企(qi)業的(de)“管理(li)土壤”，ERP成長就不是(shi)問題。2003年H公司的(de)任務(wu)是(shi)利用(yong)信息(xi)系(xi)(xi)統開展績效(xiao)(xiao)考核(he)，同時在分公司推(tui)行ERP。張堅定這(zhe)時的(de)心(xin)愿是(shi)—停下來(lai)(lai)(lai)休息(xi)幾天。