我國應用MRPⅡ/ERP系統20年來有成功的經驗，也有失敗的教訓。因此，認真總結多年來實施ERP的經驗和教訓，對今后的發展策略進行深入地研究和探討并進行有效地交流，對推動我國ERP應用是非常重要的。
　　 當前，國外把用戶信息滿意度UIS（User Information Satisfaction）作為MIS成功的主要因素和評價指標。UIS理論認為MIS的失敗主要由于以下三個方面差距造成的：
　　 用戶需求與開發者對需求理解之間的差距；
　　 軟件設計與實施之間的差距；
　　 提供的信息服務與用(yong)戶期(qi)望(wang)之間的差距(ju)。

　　由于(yu)以(yi)上(shang)三方面差距的存在，降低了系(xi)統的效用，實(shi)施的效果不理想(xiang)。其實(shi)，在實(shi)施ERP時，也同樣面臨(lin)這樣的問題(ti)。為了提(ti)高(gao)用戶信(xin)息滿(man)意度應注意下(xia)面三個方面的問題(ti)：

　　關注ERP軟件的成熟度
　　 ERP軟件是一種特殊商品，是面向管理的應用軟件。管理有兩重性，即自然屬性和社會屬性。所謂自然屬性就是制造業的生產過程是不分國界的，這也是制造業企業管理模式MRPⅡ/ERP可以應用在中國的物質基礎。但管理又有其社會屬性，它與社會制度、民族文化、企業的機制和運營的社會環境等有關。
　　 因(yin)此，這就要(yao)求ERP產(chan)(chan)品(pin)既要(yao)引用(yong)國外先(xian)(xian)進(jin)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管理(li)理(li)論，又要(yao)與我國企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)實際情(qing)況相結合。不可(ke)能(neng)用(yong)一種所謂的(de)(de)(de)(de)(de)(de)“標準(zhun)管理(li)模式(shi)”套用(yong)在(zai)所有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)上。這就要(yao)求軟件供(gong)應商(shang)在(zai)最大程度上提供(gong)具(ju)有(you)先(xian)(xian)進(jin)性(xing)(xing)、靈活性(xing)(xing)和(he)多(duo)適應性(xing)(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)，針對不同生產(chan)(chan)類型的(de)(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)具(ju)有(you)不同的(de)(de)(de)(de)(de)(de)解決(jue)方案(an)并達到(dao)一定(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)成(cheng)熟(shu)度。一個成(cheng)熟(shu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)，表現在(zai)系統功(gong)能(neng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)全面性(xing)(xing)和(he)集成(cheng)性(xing)(xing)，它(ta)會縮短實施(shi)周期、提升(sheng)客戶滿意度、提高(gao)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管理(li)水平(ping)和(he)適應企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)發(fa)展(zhan)，真正給(gei)企(qi)業(ye)帶來(lai)效益。選擇一個成(cheng)熟(shu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)是企(qi)業(ye)實施(shi)ERP成(cheng)功(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)前提。

　　要有合理有效的解決方案
　　 任何產品（包括ERP商品化軟件）都應以滿足客戶的個性化需求為宗旨，那種推行“最佳模式”，用外國“最佳模式”改造國內所有企業并不是最佳的。各個企業都有自己的特點，有成功的經驗，也有缺陷。特別是成功的企業，例如：海爾、邯鋼、斯達等在企業管理上都有其特點和先進的管理模式，使其在激烈的市場競爭中得到生存和發展。
　　 如果(guo)用統一(yi)的模式(shi)塑(su)造企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)就會使企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)失(shi)去持(chi)(chi)續(xu)發展的活力(li)，雖(sui)然有(you)人統計BPR失(shi)敗率高，但我(wo)們對BPR應正確(que)理解(jie)，在(zai)一(yi)定(ding)范圍內進行(xing)業(ye)(ye)務流(liu)程重組對于實(shi)施(shi)ERP是必要的。因此，在(zai)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)實(shi)施(shi)ERP系統時，通過企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)診斷和(he)系統分(fen)析（需求分(fen)析），深入了解(jie)和(he)分(fen)析企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的業(ye)(ye)務流(liu)程、需求和(he)存在(zai)的問題，肯定(ding)和(he)保留企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)（或行(xing)業(ye)(ye)）的優勢(shi)，克服企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)存在(zai)的缺陷，找到(dao)真(zhen)正符合企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)實(shi)際(ji)情況的合理解(jie)決方(fang)(fang)案，在(zai)此方(fang)(fang)案的基礎上，對商品化軟(ruan)件和(he)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)業(ye)(ye)務流(liu)程進行(xing)合理調整(zheng)，但這種調整(zheng)是理性的，是通過認真(zhen)分(fen)析和(he)評(ping)估(gu)得出的。對用戶來說，只有(you)這樣的ERP解(jie)決方(fang)(fang)案才(cai)真(zhen)正貼切(qie)、實(shi)用，而又保持(chi)(chi)了先進性。

　　要有高素質的實施顧問
　　 要想提高ERP在我國實施的成功率，必須把ERP系統實施放在首位。要強調“三分技術、七分實施”的觀點。實施顧問是企業請來的老師，一個好的實施顧問是實施成功的重要條件。實施顧問要有比較好的MRPII/ERP 理論知識，既要熟悉企業將要使用的ERP系統，還要對企業的業務流程有比較多的了解，特別是要對一個企業管理的全局模式有一個好的判斷。這樣，他就能夠將這些理論知識靈活地應用到實踐中去。通過調研、分析、交流，能夠對企業現行管理中存在的問題，提出合理的解決方案。一個好的實施顧問應該是不斷積累在實踐中的寶貴經驗，并把這些經驗傳授到其他企業的應用之中。實施顧問主要是解決兩方面的問題：把握好整個項目實施的方向，與企業共同確定管理的模式；對于企業中出現的問題，能夠及時準確地提出解決的方案。
　　 在努(nu)力提高用(yong)戶信息滿意度的同(tong)時，大家必(bi)須冷靜地認識到，實施(shi)ERP一(yi)定要(yao)有(you)(you)所為，有(you)(you)所不為。在實施(shi)ERP系統的過(guo)程中，企業面(mian)臨多方面(mian)的挑戰(zhan)。這些挑戰(zhan)都是(shi)在進行ERP系統實施(shi)中遇到的困難(nan)和障礙(ai)，作(zuo)為企業必(bi)須清楚地認識到這一(yi)點。

　　確定清晰明確的目標
　　 要有一個明確的可行目標，明確改造企業現行手工管理中不能解決的、可提高效能的、提升整體管理水平的并在一定時期可以實現的目標，該目標要有可操作性、現實性、長遠性、階段性；認識到它是一個系統工程，需要公司內外諸多部門、諸多人員花一定量的時間和精力，做許多細致的工作；它是一個依靠自己的項目，必須是以企業人員為核心，這種擔子不能交給外面的人去挑，例如，完全依賴外聘顧問或軟件供應商。
　　 因此(ci)，實施的(de)(de)關鍵(jian)原則是：實施者=用(yong)(yong)(yong)戶；它需(xu)要(yao)轉變(bian)新(xin)的(de)(de)工(gong)(gong)作方式，ERP需(xu)要(yao)一種(zhong)新(xin)思(si)維(wei)和新(xin)觀念，用(yong)(yong)(yong)老眼光(guang)看待新(xin)事物是不行(xing)的(de)(de)。原來(lai)企(qi)業存(cun)在的(de)(de)諸多習慣和流(liu)程并不都是合理(li)(li)(li)和有效的(de)(de)，它的(de)(de)存(cun)在是受到手工(gong)(gong)管理(li)(li)(li)工(gong)(gong)具的(de)(de)制約。ERP系統的(de)(de)應用(yong)(yong)(yong)將徹底改變(bian)這種(zhong)制約。先進的(de)(de)管理(li)(li)(li)思(si)想、流(liu)程控制、數據的(de)(de)充分共享和信息的(de)(de)快速交(jiao)流(liu)等(deng)，都將給企(qi)業的(de)(de)管理(li)(li)(li)帶來(lai)巨大的(de)(de)便(bian)捷，那些不再適(shi)應新(xin)環境(jing)要(yao)求的(de)(de)、落伍的(de)(de)東西必(bi)須(xu)得到改進或拋棄。

　　企業領導是系統中的重要一員
　　 企業領導的支持和參與是實施企業ERP成功的關鍵，這已被國內外的經驗和教訓所證實。這里的領導包括企業的中層領導在內，特別是高層領導。這項工作體現在方方面面，包括：人力、物力和資金的投入；部門和單位之間需要在統一的計劃下，協調地開展工作；企業管理機制、組織機構、管理模式和方法的重大調整；協調人們的思維方式和行為方式產生的阻力等。
　　 其實還有一(yi)點(dian)值得(de)反復強調的(de)(de)(de)(de)問題：企業(ye)領導才是(shi)ERP系(xi)統(tong)的(de)(de)(de)(de)重要(yao)使用者。一(yi)個企業(ye)實施ERP系(xi)統(tong)，只(zhi)是(shi)業(ye)務人員使用是(shi)不夠(gou)(gou)的(de)(de)(de)(de)，不會達到最佳(jia)的(de)(de)(de)(de)應用效(xiao)果(guo)，真正發揮作用是(shi)企業(ye)領導在準(zhun)確、快速、全面的(de)(de)(de)(de)共享信息(xi)中，通過(guo)分析做出(chu)最佳(jia)的(de)(de)(de)(de)決策。實際(ji)上，企業(ye)領導在系(xi)統(tong)中可以(yi)(yi)清楚(chu)地(di)了解各個部門的(de)(de)(de)(de)運(yun)行(xing)情況，通過(guo)數據(ju)的(de)(de)(de)(de)挖掘與(yu)分析，可以(yi)(yi)發現在經營管(guan)理過(guo)程中存(cun)在的(de)(de)(de)(de)問題，及時做出(chu)決策。同時，也是(shi)給具體的(de)(de)(de)(de)業(ye)務人員一(yi)種(zhong)巨大的(de)(de)(de)(de)壓力。在這樣的(de)(de)(de)(de)氛圍下，系(xi)統(tong)一(yi)定能夠(gou)(gou)得(de)到順利地(di)實施和高效(xiao)地(di)運(yun)行(xing)。

　　強化項目管理
　　 ERP系統(tong)(tong)的(de)實(shi)(shi)施(shi)是(shi)(shi)一(yi)(yi)(yi)項(xiang)復雜的(de)系統(tong)(tong)工(gong)程(cheng)，涉及到多個部門(men)、多種業務流(liu)程(cheng)之間的(de)互(hu)相配合和(he)(he)互(hu)相制約，是(shi)(shi)在(zai)同(tong)一(yi)(yi)(yi)根鏈(lian)條下(xia)進行(xing)(xing)協同(tong)工(gong)作(zuo)，一(yi)(yi)(yi)旦(dan)某(mou)一(yi)(yi)(yi)個環節(jie)發生異常，將影響整個系統(tong)(tong)的(de)運行(xing)(xing)。因此，在(zai)實(shi)(shi)施(shi)ERP系統(tong)(tong)過程(cheng)中，加強(qiang)項(xiang)目(mu)管理(li)對實(shi)(shi)施(shi)的(de)成功具(ju)有重(zhong)要作(zuo)用。項(xiang)目(mu)管理(li)的(de)要點是(shi)(shi)建立強(qiang)有力的(de)組織機構，制定(ding)詳盡的(de)項(xiang)目(mu)實(shi)(shi)施(shi)計劃，制定(ding)各種規章制度、操作(zuo)規范、作(zuo)業流(liu)程(cheng)和(he)(he)項(xiang)目(mu)進度、質量(liang)的(de)評(ping)測標(biao)準，對資(zi)源競(jing)爭(zheng)予以調節(jie)，進行(xing)(xing)項(xiang)目(mu)各階段(duan)的(de)考(kao)核和(he)(he)評(ping)估。只(zhi)有強(qiang)化項(xiang)目(mu)管理(li)和(he)(he)執行(xing)(xing)嚴格的(de)規章制度才(cai)能保證項(xiang)目(mu)實(shi)(shi)施(shi)的(de)成功。