S公司是一家提供網絡設備零配件的小公司，員工不到50人。多年來，S公司就像綁在IT行業航空母艦上的小舢板，被動地靠7、8家設備制造商的定單艱難度日，每次獲得的定單并不是很大，比如硬盤托架、磁盤模組、數據電纜、接口板等等，但型號也有幾十種之多。

　　 按照過去的方式，S公司各個部門基本上是合同驅動的業務模式，生產部門、采購部門、商務部門、財務部門和技術支持部門，分別根據銷售部簽署的銷售合同，安排自己的工作。

　　 這種方式在單子比較小、品種比較少的情況下，完全可以應付得了。而且，現在各個部門都配有計算機，大家都不同程度地采用Excel表格系統，建立了自己的數據管理系統。這些數據表格，雖然內容上各自為戰、互相分割，“還是很管用的”，公司老總盧先生從報來的計劃、完成報表上可以感覺得到。

　　 廠商“變臉”

　　 近幾年的生意不好做了，S公司隱約地感到了一種壓力。盧總說，“現在整機廠商由于整體IT形勢的下滑，都在縮減自己的采購供應商，‘成本領先’戰略顯然不足以應付劇烈的市場競爭。”

　　 其實，令盧總真正感到危機的是，整機廠家提高了供貨商甄選的資格標準，其中一個很重要的條件就是“你是否有相對完善的企業信息系統”，也就是時下流行的ERP系統。

　　 其實，廠商把有沒有ERP作為一個考核的條件，主要是關心有沒有與他接口的SCM系統。廠商的想法是，有了SCM系統，廠商就可以通過網上下定單，并且對配件規格、定貨參數進行靈活的監控；而且，更重要的是廠商將可以動態地掌握生產和發貨的進展情況。

　　 雖然“嗅”到了制造廠商對供貨商態度的這種變化，但S公司還是因為“預算太緊”，沒有把上ERP系統提到議事日程上來。“結果，去年的一個大單子讓我們苦不堪言”，盧總說。

　　 “孤島”體驗

　　 去年年初，S公司接到某大廠的一份定單，要求在3個月內提供500套用于存儲設備的硬盤模組。這對S公司可謂“天上掉下的餡餅”，公司上下非常振奮。

　　 但是，交貨條件中有一條讓盧總不敢掉以輕心的約束：這批貨要求在60天內分5批交完，每批100件。而且，交貨地點分別是國內5個不同的城市，并且廠家需要隨時監控生產的進程。說白了，就是S公司要每周通報貨物生產和發運的具體進展情況。

　　 按照過去的生產模式，S公司悶頭生產完畢后，按合同發貨就可以了。現在廠家要求“監控”整個合同履約的全過程，實在讓盧總心里沒底。

　　 “如果讓各個部門用Excel做統計匯總，自己做給自己看，還算馬馬乎乎”，盧總十分清楚這些報表的“質量”。各個部門的Excel統計，都是按照自己關心的指標進行統計的，生產部門和采購部門關于材料的分類可能就不見得相同，與財務部門的材料編號也不完全一致；商務部門一般只記錄每件貨物的序列號，但這個序列號的編制方法，完全不同于生產廠對產品的編號，而是自成體系。
　　 如果單看某個部門的統計數據，盧總還看得明白，有時只不過把部門經理叫過來解釋一下就可以了。但是，這些數據之間是什么關系，“全憑幾位老總多年的經驗，也就我們看得明白”，盧總苦笑著說，“這就叫‘孤島’。”

　　 “目標”掩蓋了“過程”

　　 雖然，這筆生意總算是跌跌撞撞地應付過去了，廠商最后還算是滿意。但盧總的體會是，“看來光指望Excel不靈了，不上ERP系統真的不行了”。

　　 不過，在沒有這種“緊迫”的需求之前，上不上ERP系統在盧總看來，無非是工作效率高低之分，“不就是比Excel更快一些嗎？”

　　 但是，廠商一旦要求“把生產過程和商務履約過程”呈現出來，變成“可見的、可控的”過程的時候，盧總這才發現，這些零散地分布在各部門的“Excel數據是一堆永遠捏不攏的亂麻”。

　　 這些“亂麻”是各部門在“目標管理”驅動下，“用來‘對付’我的最佳武器”，盧總有點調侃地說。過去對“過程”的問題關心得不夠，上至老總，下到部門經理，無非是任務層層分解、指標落實到人就可以了。至于部門之間怎么配合、互相之間如何溝通，“說實在的，只是在有出現問題需要‘救火’的時候才去想”，盧總的話很坦率。

　　 “現在看來，上不上ERP系統，的確有另外更深一層含義”，盧總心里盤算著，“目標管理如果忽視了過程，這些目標與目標之間，‘子目標’與‘子目標’之間，就可能出現種種扭曲和沖突。這種扭曲和沖突的根源，正在于‘目標掩蓋了過程’。”

　　 一筆大單子，讓S公司的盧總明白了一個道理，“企業信息化決不僅僅是為了提高工作效率，更重要的是改變經營理念，把‘目標管理’和‘過程管理’結合起來”。要實現這種結合，ERP可能是最佳的平臺。

　　 從目標管理到過程管理

　　 20世紀50年代，在德魯克的大力推行下，“目標管理法（Management Based-on Objects，MBO）”在管理學界和企業界大行其道。很多年來，設計組織架構、施行績效考核、推行以計劃為龍頭的PDCA（Plan、Do、Chek、Action，計劃、實施、檢查、行動）管理循環，都是目標管理中非常重要的內容。

　　 雖然目標管理方法很容易陷入“目標掩蓋過程”的窘境，但它畢竟提供了一個非常直截了當的方法，所以長久以來受到企業家、特別是“獨斷”的企業家的親睞，企業家的任務由此變得較為單一，似乎只需要制定“目標”，然后按照績效考核體系，“獎勤罰懶、秋后算賬”即可。

　　 然而，MBO方法有兩個非常容易被人忽視的假設：其一，目標的設定是正確合理的；其二，逼近目標的種種努力，或者說“通向目標的道路”是正確的。

　　 第一個假設即“目標的正確性”，屬于企業的戰略管理范疇，這里暫且不論；第二個“過程的正確性”問題，近20年來引起了管理學家的反思。

　　 管理學家注意到，倘若“過程的可見性”本身成為問題的時候，“過程的正確性”就成了一個很難保證的問題。進一步地，“過程的可見性”的一個基本要求就是管理層“上下”之間和部門“左右”之間，實現資源的共享并具有合理的溝通管道。

　　 哈佛商學院教授邁克爾·波特在20世紀80年代提出的企業競爭力分析模型中，將企業的業務過程描繪成一個價值鏈。波特認為，競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業內部各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節（業務流程）實行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。

　　 1990年，美國咨詢管理專家邁克爾·哈默在《哈佛商業評論》上發表文章，率先提出企業再造的概念，1993年又與詹姆斯·錢比合著了《公司再造》一書。他們指出，公司再造的核心是對公司的業務流程進行再設計，尤其是關鍵業務流程直接面向顧客，為顧客提供有價值的產出。

 　　 “什么是公司核(he)心(xin)能(neng)力”、“價值鏈”、“公司再造”等(deng)問題的(de)提出，促(cu)使人(ren)們反(fan)思業已(yi)形成(cheng)的(de)目標管理方法(fa)，轉(zhuan)而從“過程改(gai)善”上尋求管理改(gai)善的(de)新途經。這一思想在企業信息化(hua)中具有特別重要的(de)意(yi)義。